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第一部分 國企業(yè)國際化中跨文化案例
小肥羊火鍋開拓加拿大市場的啟示／003
小肥羊是國內(nèi)知名的連鎖餐飲企業(yè)，發(fā)展快，口碑好，更是國內(nèi)第一家引進(jìn)外資的餐飲企業(yè)。在國內(nèi)，小肥羊有著大規(guī)模的連鎖店和產(chǎn)業(yè)鏈條，同時，還將自己的產(chǎn)品延伸至全國各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產(chǎn)品在國內(nèi)火鍋業(yè)首屈一指。不滿足于內(nèi)地發(fā)展的小肥羊?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)拓展到了港澳甚至是海外國家如加拿大等地。然而，在國外的發(fā)展不盡如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在國內(nèi)也遭遇到由于擴(kuò)張過猛導(dǎo)致的品牌形象問題。改變企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)調(diào)整國外市場成了小肥羊的大問題。

奇瑞汽車的國際化道路／022
奇瑞汽車，曾經(jīng)只是一個名不見經(jīng)傳的國產(chǎn)汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認(rèn)為是中國汽車業(yè)迅速崛起的一匹黑馬，它準(zhǔn)確定位，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際市場，不斷努力創(chuàng)新，經(jīng)歷重重磨難，先后將商業(yè)觸角伸至敘利亞等中東國家；幾經(jīng)波折，面對俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場鞏固自己形象；而在澳大利亞也有了發(fā)展前景。奇瑞利用自身優(yōu)勢，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)，抓住世界經(jīng)濟(jì)波動所帶來的機(jī)遇，為自己的跨國發(fā)展奠定了良好的開端。面對文化沖突，奇瑞高層在堅(jiān)持自己原則的同時也較快適應(yīng)了他國文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。

錢江摩托之夢：中國成本。歐洲品牌。日本質(zhì)量／039
貝納利和它的新的中國管理者——錢江集團(tuán)所面臨的一個關(guān)鍵問題是，提升貝納利品牌在世界范圍的優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性，從而能夠提高市場占有率。貝納利的產(chǎn)品，尤其是它的摩托車同市場上最重要的對手進(jìn)行競爭都具有很大的潛力，可是它在美國和歐洲的市場占有率卻極低。錢江集團(tuán)希望通過貝納利的品牌效應(yīng)在滲透到西方市場時遇到的問題少一些，可是，由于必須重新建立跨國品牌形象以及跨國的供應(yīng)鏈關(guān)系而引起了一些耽擱。尤其是對于提升銷售量來說，市場投資、售后助理和客戶服務(wù)都是必要的。

東軟的業(yè)務(wù)成長及國際化探索／048
作為一家中國領(lǐng)先的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商，東軟集團(tuán)的觸角直達(dá)日本、歐洲、中東及北美市場，并通過收購國外公司進(jìn)行著快速的擴(kuò)張。東軟美國公司作為東軟集團(tuán)旗下的全資子公司之一，其建立是積極拓展北美市場，在全球范圍內(nèi)配置資源，優(yōu)化東軟的全球化交付與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)造公司核心競爭力’的重要步驟。一方面，母公司的投資是東軟美國公司的主要資金來源；另一方面，母公司對東軟美國公司的直接投資也需要通過中國政府的審批才可以完成。當(dāng)前，公司面對的重要課題之一是滿足公司國際化發(fā)展的人才招聘、培訓(xùn)及整合和使用等。

中國石油行業(yè)國際化中的文化障礙／056
中國是一個油氣資源貧乏的國家，長期以來，不得不依靠大量進(jìn)口來滿足國內(nèi)的需求。隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷高速發(fā)展，國內(nèi)對于石油能源的需求也變得越來越旺盛。政府及企業(yè)開始關(guān)注，如何才能有效獲取資源以保障國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時又確保國家的能源安全。作為國內(nèi)石油三大巨頭——中石化、中石油及中海油，長期處于石油工業(yè)的壟斷地位。這三家國有企業(yè)肩負(fù)著重任，走上了一條由原本單純的貿(mào)易逐步轉(zhuǎn)為向海外進(jìn)行投資、并購的道路。然而，這是一條崎嶇艱難的路。中國的石油企業(yè)進(jìn)行了一系列的并購，結(jié)果令人吃驚震撼：中國石油企業(yè)海外并購有著極高的失敗率。這究竟是為什么呢?并不低的出價，真誠的態(tài)度，卻屢遭失敗的打擊。中國的石油企業(yè)在海外的投資也不盡如人意。此番情況下，國際化道路中的跨文化交融成了重要的一環(huán)。企業(yè)與當(dāng)?shù)孛癖姷臎_突究竟該何去何從?

中國高等教育的國際化探索／067
隨著社會的發(fā)展，人們對教育的要求越來越高。商科逐漸成為一個熱門的選擇。在全國各高校中，有1800多所高校開設(shè)了商學(xué)院，以此來吸引學(xué)生，一時之間，高校間的競爭異常激烈，不僅在于學(xué)生的質(zhì)量，同樣也在于學(xué)生的數(shù)量。由于對學(xué)校設(shè)備的不斷投資，學(xué)校紛紛向銀行貸款，而要想學(xué)校能穩(wěn)定地運(yùn)作，源源不斷的生源成了基礎(chǔ)。面對日益增加的高校教育供給和逐漸減少的生源，揚(yáng)子江大學(xué)商學(xué)院院長不禁擔(dān)憂起來。作為一所非全國重點(diǎn)院校，身處算不上優(yōu)越的地理位置，如何才能從眾多高校中破繭而出，吸引學(xué)生，并且吸引有潛質(zhì)的學(xué)生呢?想到中國改革開放，國門漸寬，國外的院校也加入到搶生源的行列中，院長比對國內(nèi)外教育文化上的差異以及學(xué)校管理上的不同，一個計(jì)劃逐漸在腦海中成形。

第二部分 中國跨國企業(yè)在德國投資的跨文化管理案例
杜克普愛華攜手上工申貝／077
上工申貝集團(tuán)在德國建立的上工(歐洲)控股有限公司，經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的·談判，僅以100萬歐元收購了杜克普愛華股份有限公司。但德國的上工(歐洲)控股公司還保證另外提供給杜克普愛華公司一筆借款。這筆資金全部由上海的上工申貝集團(tuán)來籌措。此外，西德意志州銀行通過一筆貸款也參與到了這一收購中來。無論是收購活動中所有參與者的公告，還是上工申貝集團(tuán)收購杜克普愛華公司的實(shí)際情況，都顯示出這并不是一次惡意收購，而是各方都樂觀其成的一項(xiàng)舉措。接下來，上工面臨的是收購后的管理層結(jié)構(gòu)和人事管理及對文化差異的處理的挑戰(zhàn)。

瓦德里希科堡公司結(jié)緣北京第一機(jī)床廠／087
通過收購一家技術(shù)領(lǐng)先的子公司以達(dá)到打入世界市場是很多中國企業(yè)跨國收購的直接目的。2002年英格索爾國際公司簽署破產(chǎn)時，北京第一機(jī)床廠的管理層就已經(jīng)開始著手對其子公司瓦德里?？票す臼召忂M(jìn)行審核。一年后提出了報(bào)價。然而因?yàn)楫?dāng)時無人相信中國人有這個收購能力，收購未能實(shí)現(xiàn)。但風(fēng)云突變，當(dāng)濟(jì)根市海庫勒斯機(jī)床廠，這個新的母公司對瓦德里?？票す静辉儆信d趣的時候，2005年10月24日北京第一機(jī)床廠終于收購成功。一個公司被一家外國公司收購，在企業(yè)文化方面都會有一段刻骨銘心的經(jīng)歷，這種情況下一個弗蘭肯中型企業(yè)和一個中國國有集團(tuán)的合并使這段經(jīng)歷更加難忘。

聯(lián)想德國：從IBM標(biāo)志到聯(lián)想集團(tuán)的新起點(diǎn)／096．
聯(lián)想德國在招聘新員工時注重的是申請者的能力，而不是國籍。原則上，空缺的職位首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全球招標(biāo)，然后才到企業(yè)外招聘。在此過程中，企業(yè)采取“來自全世界”的原則，意思是雇用“來自各種文化背景的最優(yōu)人選”，就像企業(yè)人力資源招聘總監(jiān)所說的那樣。在這里“軟實(shí)力”特別受重視，首先是自主性、參與精神和企業(yè)行為方式。定期舉辦跨文化培訓(xùn)活動是人力發(fā)展計(jì)劃的固定組成部分。與此同時，對各個國家的客戶都要用所在國家的語言同他們交流。人事管理系統(tǒng)是由中國和外國的管理人員共同建立的，在此過程中，無論西方的還是中國的體系都不會被優(yōu)先或完整地采用，而更多地是將兩種文化的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。

中國企業(yè)國際化“樣板工程”：寶鋼歐洲有限公司／104
寶鋼歐洲有限公司作為“中國大型企業(yè)在海外”的模范性代表，在兩個方面擔(dān)任著領(lǐng)頭羊的角色：即“試驗(yàn)”和“榜樣”。中國的大量企業(yè)很難做到具有國際競爭力，他們面臨的矛盾是一方面在國內(nèi)市場書寫著企業(yè)成功的故事，另一方面海外業(yè)務(wù)上卻猶豫不決甚至遭到挫折。這些公司的高層管理者在觀察到寶歐這個寶鋼國際化的成功的“樣板工程”后，應(yīng)該很快能從中得出關(guān)鍵的結(jié)論。
……
第三部分 國外跨國企業(yè)跨文化管理相關(guān)案例

隨著全球一體化進(jìn)程的不斷深入，跨國公司成為全球經(jīng)濟(jì)的主體之一，隨之而來的則是跨國公司所面臨的跨文化管理問題?？鐕緝?nèi)部已經(jīng)成為地球村的一個縮影，來自不同國家擁有不同文化背景的人匯集到一起共同工作，不可避免地會產(chǎn)生一些由于地域不同、文化宗教信仰不同所引起的沖突，如何解決這些沖突與矛盾成為各大跨國公司在管理上所面臨的難題與挑戰(zhàn)。德國大眾在中國發(fā)展得“有聲有色”似乎正應(yīng)了“外來的和尚會念經(jīng)”這樣一句諺語，但再看看其他公司在華的發(fā)展道路似乎就沒有這么幸運(yùn)了，例如日本的筆記本生產(chǎn)商富士通最后不得不面臨撤出中國的窘境?？磥聿⒉皇敲總€外來的和尚都會念經(jīng)，都能把經(jīng)念好。這背后隱藏的原因究竟是什么？
除此之外，對外貿(mào)易在一國國民生產(chǎn)總值中也占有相當(dāng)重要的地位，而對外貿(mào)易往往也面臨著很嚴(yán)重的文化沖突的問題，只有處理好這些問題才能在對外貿(mào)易中占據(jù)主動地位以避免一些不必要的麻煩。特別是近些年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，國際化程度日益加深，很多中國公司都面臨著國際收購兼并的問題，例如被大家所熟知的中海油收購優(yōu)尼科、可口可樂收購匯源果汁等。